相信很多学习过管理课程的朋友，都知道领导力和管理力的区别。有个著名的故事是说，在亚 马逊的丛林里，一个团队在那里砍树，管理者在那里丈量说：兄弟们，今天我们砍的树又比昨天多了一平方米，于是整个团队挥洒着汗水欢呼跳跃。但是这时候领导 者爬到高高的树上，举目远眺，我们说：兄弟们，我们砍错地方了，不是这片丛林，而是那一片。

      这就是领导力和管理力的区别。前者强调do right things（作对事情），后者强调do things right（作事正确）。看起来是经纬分明，但是在中国的特殊环境中，对领导力和管理力与西方世界有着截然不同的看法。我们In-Stat中国，作为一家 领先的高科技市场研究公司，在进入中国短短的两年内，已经对这种区别有了刻骨铭心的体会。

      首先作为全球服务在电信、3C融合和半导体行业高科技公司的In-Stat研究公司，我 们服务的是客户公司里的战略市场部门，专门为客户在制定业务规划的时候，提供具有可执行力的市场情报，以作出尽可能前瞻的决策。但是在中国，我们发现，中 国企业一般不重视市场研究。原因在于中国企业往往跟着行业领导者的步伐走就行，比较难以审时度势，提出自己企业的发展愿景从而领导着行业往前进。

      这当然和没有掌握核心技术有关，但也因为中国企业往往看法比较封闭。他们不太会关心：到 底今年整体市场的增长率为多少，自己有否超过了行业的平均增长率？传统上中国企业比较看重自己时间的纵向比较，今年比去年增长了多少？只要是今年的生意比 去年成长了，大家就举杯相庆，庆祝“年年有鱼”，大家都满足于小富则安，而不是跑赢大市、扩大市场份额等。要不有人说：在中国把企业，从无做到有，比从大 做到强，要容易得多。

      但是这并不说明中国企业家就没有领导力。他们的领导力往往体现在生与死的较量上，挂在悬 崖上、时刻要掉下来的时候，最能体现他们的领导力。我最近参加了数个行业内的研讨会，都是类似的情况。比如VoIP行业中，弱小的民间力量所做的虚拟运营 商，在骨干网和落地服务上必须依赖基础运营商；在手机互联网的WAP行业中，存在着数以万计的独立站点(Free WAP)，依靠着移动运营商，伴君如伴虎战战兢兢。

      由于运营商政策的摇摆，其内部存在着对此是疏还是堵的争议，每个月都要讨论一次是否封杀 宽带VoIP，是否关闭独立网站。这些民间力量的头上高高悬挂着达摩之剑，随时会落下来，让所有的投资投入付之东流。但是沧海横流方显英雄本色。我们观察 到很多的创新，恰恰来之这些朝不保夕的小公司。生存环境恶劣，导致创造力萌发，草根阶层给电信行业带来最多的商业模式和技术上的创新。

      前天我在诺基亚介绍现在国内蓬勃发展的Free WAP网站的情况，提到一点：“我们最近很少参加一些海外人士主办的谈论中国高科技的论坛或峰会，因为那些会上讲的事我们都知道。我们最喜欢去的是那些本土人士从底层做起的论坛，上我们In-Stat的中国网站www.instat.com.cn，你就可以看到类似的很多例子。那里的蓬勃的创新，才是适合中国国情的有根基的，我们看好。”

      莎士比亚说：To be or not to be。互联网确实是一个无坚不摧的力量。昨天我在中国移动主办的移动电信技术论坛上，听到很多业内著名的大公司的领导，在大声疾呼，以互联网为核心的IT 力量正在摧毁电信业传统的价值链，运营商也到了梦醒时分了。我心中暗喜，一个行业往往到了这种危难时刻，是英雄辈出的时代到来了，因为中国古人就有名言： 生于忧患死于安乐。传统电信运营商的领导力即将喷薄而出。

      再说说管理力。我在微软的老同事许四清，离开微软后先后在润迅、网通宽带、灵通网任职。 我清晰地记得他跟我说的一段话：“从外企出来的人，在执行力方面非常强”。后来我发现，这其实并不是中国独有的现象。美国的财捷公司(Intuit)营业 额到了几个亿之后，就请猎头公司从通用电气挖了一个CEO过来。为此，其创始人说了这么一段话：“在硅谷，技术公司不是增强经营本领的所在。”。

      原来大公司的精良管理，在中国和国外都是一样很有竞争力的。就我在微软6年多的工作实 践，我体会到管理力本质上就是细分和数量化。那个从通用电气来的财捷公司CEO讲了这么一段话：“在通用电气干，你学会的就是执行。执行的关键在于你必须 绝对清楚前进的方向和到达目的地的方法。每个人的作用与我们的经营目标直接挂钩，从而使得整个组织更为有效地运转。”

      这说起来容易，但是在中国的环境中做起来难。两千年以来，我们的国土上流传的是中庸之 道。很多中国人的口头禅是：差不多、还行吧、我以为。就像中医和西医、中餐和西餐、水墨画和油画的差别，我们在处理事务的时候，有着截然不同的思想观念： 强调整体观念、弱化对细节的精确把握。

      老外是研究一个问题，到底可以细分为几个小问题，一步步细分下去，再找出每个问题的核心 考核要素是什么，设定指标作试验，比对结果反复改进。而中国人是遇到难题，跑到海边，看着波涛起伏的大海，让思绪随风飘逸，就能出来一堆的解决方案。有趣 的是，这种跳跃性思维，也往往能出奇兵出奇效。

      所以在我们作市场研究的时候，坚持要求分析师做到中西合璧。因为西方人那种直来直去、数 量分析的性格，在中国复杂的市场环境中，往往因为参数太多太模糊而计算量太大，即使超级计算机也不一定对付得了。但是光靠中国人和稀泥般的直觉体验，也存 在客户反映一般中国咨询公司的通病“说了等于没说、观点不够鲜明”。毕竟客户用我们的报告，是要做大量投资的关键决策的，没有数量化指标作为依据，那可如 何是好？

      所以在中国的实际环境中，管理力的养成，需要整个社会慢慢转变观念。我们经常出差的人，就会发现上海的出租司机，比北京的要职业的多，因为他们有多年工业发展的社会基础，工业社会的特点就是有分工讲纪律。但是最近，我听到对北京交通警察的一个访谈节目，有很多的感触。

      被采访的警察说：几年前他要是因为违章把某个司机拦下来，会有很多人围观替司机说话，但是今天很少有人围观，即使在一边说话，也是帮警察教育违章司机的。社会真的在变，规则意识在深入人心，人民欢迎对管理的加强。所以中西方的管理力也会逐渐达成融合的。

      最后总结一下，西方认为领导力就是做正确的事；中国企业不愿意主动去思考愿景，但是在死 亡的阴影笼罩下会被迫地勇往直前。西方人为管理力就是做事正确；中国企业很难去细分和数量化考核，但是规则意识在提高。提出问题，其实离找到答案就不远 了。中西合璧式的融合，是我们所看到的最佳做法，正如我们In-Stat人常挂在嘴边的一句话：Global Thinking Local Action，即全球化思考本地化行动。